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阿里、腾讯、京东、美团鏖战新零售

2020-03-05 09:16 商超百货

曙光股份导读:阿里、腾讯、京东、美团等巨头入场,新零售在经历了不计成本的探索之后,战事行至中场,竞争的核心变成谁能真正实现盈利。此时需要一次“中场复盘”:过去绕了哪些弯路?未来的方向又在哪里?

2020或将成为中国零售业变革的一大节点

自从马云在2016年云栖大会抛出“新零售”的概念后,腾讯、京东、美团等巨头企业纷纷跟进。在资本助推下,原本“辛苦且利润微薄”的传统零售业,快速变成一个入局者众多、创新频出又不乏复制跟风的大战场。

很快,“新零售”进入一个瓶颈期

曙光股份在业内人士看来,新零售是利用数字技术提升传统零售的运营效率。互联网企业想要成为传统零售的“水电煤”,关键在于打通企业底层的核心数据。但现阶段线上企业对传统零售的参与,仍以探索、实验为主,且互联网企业“跑马圈地”的流量思维,在传统零售“重毛利”“重运营效率”的逻辑下似乎难以为继,整个行业站在了十字路口。

是继续烧钱投入扩张地盘,还是向运营要效率尽早实现盈利?在经历了不计成本的探索实验之后,新零售已经到了比拼盈利能力的“中场时刻”。

曙光股份突如其来的新冠肺炎疫情,似乎给整个行业的发展按下了“快进键”。特殊环境下,需求侧被改变、线上订单量暴增,使得线上线下的边界又一次被打破。

曙光股份此时,行业更需要一次“中场复盘”:过去三四年绕了哪些弯路?如何才能让新技术在各场景实现融合、落地;如何才能在技术驱动下实现盈利;如何找到更好的商业模式?

蒙眼狂奔:绕了哪些弯路

没有人能否认盒马在这次疫情期间的表现。

2月15日晚间,盒马总裁侯毅在朋友圈发文称:北京下雪、武汉封区,盒马将突破原来的配送模式,改成社区团购。这是否意味着,此前宣称不做前置仓、生鲜小店与社区团购的盒马,要打破承诺做社区团购了?

很快,这一消息被盒马相关人士否认。该人士表示,所谓的“社区团购”和与餐饮企业“共享员工”相同,只是疫情期间的一个尝试。但随即,盒马就推出3万人招聘计划,仅一周时间,就已有6000员工在盒马上岗。

曙光股份撇开疫情期间线上订单暴增,盒马是否有如此大规模的用人需求?

在侯毅的规划中,2020年盒马原本就要加速发展。早前侯毅曾告诉《中国企业家》,“2020年,盒马要加速对已经进驻的城市扩大覆盖面。”北京目前已有27家门店,侯毅彼时希望,盒马2020年至少能在北京开到50家,再新增进入城市1~2个。同时,盒马即将推出第八个业态,且“这个业态与生鲜相关”。

曙光股份但疫情打乱了盒马的计划。此前,盒马虽然犯了一些错误,不过这些错误很快在2019年得到厘清,用侯毅自己的话说,盒马是自己填了自己挖的“坑”,所以对于未来,侯毅与团队都是自信满满。

2016年1月,盒马第一家门店在上海金桥落户,成为“新零售”发展的重要注脚。当时的背景是,传统商超受到电子商务的影响连年低迷,同时互联网也遇到了流量的瓶颈。

“电商发展很多年,唯一还没啃下的骨头就是生鲜。生鲜标准化程度低、运营成本高,客单价也难以提升。”科尔尼管理咨询公司大中华区总裁贺晓青告诉《中国企业家》,在她看来,盒马算是第一个用“新零售”的方式跑出来的生鲜电商样板,也正因此,效仿者众多。

2018年1月,京东旗下生鲜超市7FRESH正式营业,彼时的京东刚完成新一轮组织架构调整,原集团CMO徐雷成为仅次于刘强东的二号线上配资 。王笑松调任京东生鲜事业部,全面负责7FRESH项目,直接向徐雷汇报。这样的人事任命足以彰显京东发力生鲜业务的决心,此前王笑松曾为京东在3C业务上攻城略地。

与阿里巴巴相比,京东的优势在于强有力的物流体系。在生鲜领域,京东1小时达与次日达的到家服务尤为关键,然而京东7FRESH却因内部的频繁变动难以理顺

2018年12月,京东将业务划分为前台、中台和后台三个部分。在前台端,京东商城生鲜事业部与7FRESH合并,统一归王笑松领导。当时有分析认为,此举意味着京东旗下的两大生鲜业务板块终于统一。但好景不长,仅过了几个月,王笑松就被调离,本就发展缓慢的7FRESH被完全搁置,甚至传出要被“变卖”的消息。

另一家在新零售步履蹒跚的是美团旗下的小象生鲜,但与7FRESH相比,美团算是及时止损。

2018年10月,小象在常州三店同开,几乎与此同时,小象生鲜时任负责人姜跃平离任。随后,陈亮接手美团大零售业务,人士变动的背后往往意味着业务战略的调整。

2019年春节,美团买菜正式上线,竞争对手也由“盒马”变成了“每日优鲜”。同年4月,小象生鲜陆续关闭低线市场的5家门店,至此只留北京的两家“试验田”。不过,疫情期间,美团买菜同样出现订单激增,疫情之后是否能够延续这一势头,值得观察。

2019年4月,盒马的“加盟商”——“三江配资网 ”发布业绩配资开户 ,更是暴露了盒马的盈利窘境。根据配资开户 ,盒马的坪效在1.2万左右,与此前盒马公布的坪效5万相去甚远。同时有媒体曝出,“永辉超市也对部分地区的‘超级物种’下达了盈利通牒”。虽然这一消息被永辉否认,但盈利显然已成为新零售企业绕不过去的命题。

“实际上生鲜超市本身就是培育期较长的项目,”一位盒马某大区原负责人告诉《中国企业家》,这意味着,企业要给予更多的耐心和支持,“一般而言,开一家盒马门店要投入3000万成本,第一年又会有几百万的亏损。”

曙光股份“传统零售的利润本来就非常微薄,再加上到家的配送成本,就必须有更高的客单价做支撑,这也是盒马等生鲜超市定位中高端客户的原因。但这一部分用户本就有限,低线市场更是缺少对中高端门店的大量需求。”贺晓青告诉《中国企业家》,在她看来,生鲜商超集体“呛水”都在意料之内。

一直以来,新零售的玩家大体可分为两类

第一类是线上转战线下的互联网企业曙光股份。在这其中又有两种情况,to C端的生鲜玩家(包括前置仓模式的生鲜电商企业);以及“阿里新通路”、“京东零售通”为代表的想要通过技术打破传统零售经销商体系的to B公司。

第二类就是主动求变的传统零售企业,如物美的创始人张文中二次创业建立多点Dmall,永辉超市积极布局的“永辉云创”。

“相比传统零售企业,互联网公司虽离技术更近,但却缺乏最起码的零售经验,”新零售专家鲍跃忠直言,“整个新零售还处在探索阶段,需要不断迭代。”

曾有业内人士向《中国企业家》透露,一些互联网企业研发的系统根本无法落地。在好邻居CEO陶冶看来,传统零售企业更了解自身需求,互联网企业在搭建数字系统的过程中,必须与零售业主一样,时刻“扎根”在线下,如果难以做到,主动权还需给到门店。

盒马内部对运营模式的讨论也从未间断。值得一提的是,侯毅就曾在是否做“前置仓”的问题上摇摆不定。

曙光股份2019年3月,侯毅突然宣布要在京沪做前置仓模式的盒马小站。所谓前置仓模式,即生鲜零售所采取的仓配模式,它的每个门店都是一个中小型的仓储配送中心。但数月后,侯毅又叫停了这一项目。

曙光股份“当时看前置仓发展得很快,我自己内心也不坚定,但经过一段时间的探索,我依然认为,在生鲜电商的模式下,前置仓无法解决‘因SKU有限所导致的客单价低、损耗率高以及毛利率低’这三大问题。”

“现在很多生鲜电商都说自己毛利很高,但据我们了解,他们把物流加工成本算在商品成本以外。菜品哪怕只是简易包装,人工成本都会导致毛利锐减。”因此,侯毅决定暂停盒马小站。

曙光股份“生鲜电商的确具备很强的流量价值,但这个流量到底有没有能力变现还需要考量,我们也希望能够找到解决方案。”侯毅向《中国企业家》表示。

核心问题:谁能真正实现盈利

侯毅的观察从另一个角度暴露了新零售的另一大问题——对于零售运营效率的提升,数字变革是否有效。这直接决定了新零售企业能否实现盈利,显然是一个核心问题。

曙光股份“现在各领域to VC的心态都太重了。”在嘉御基金董事长卫哲看来,从O2O到共享经济,都过于看重用户体验。“生鲜电商企业在发展初期,恨不得连一根葱、几个鸡蛋也送,用户体验是很好,但牺牲了效率。”

曙光股份卫哲告诉《中国企业家》,前置仓在生鲜电商的语境下,有一条“35元”生死线,如果客单价不能达到这个标准就不能盈利,“目前还没看到哪家生鲜电商企业的‘单仓效率’能真正跑通”。

曙光股份新零售究竟“新”在哪里?曾有业内人士对《中国企业家》记者直言,“在盒马藏匿于门店之后的东西”。

从感官来看,盒马鲜生与传统商超不同,在超过4000平方米的店铺中,设置了超过30%的餐饮区域,“生熟联动”的模式也被看作盒马能够拥有“高客单价”的主要原因之一。

曙光股份此外更重要的,盒马门店的背后是巨大物流中心。“仓店一体”的模式,使得盒马具有流水线一样的店内物流,分秒更新的电子价签背后,也对接着智能化的数字系统,以保证线上线下库存、价格的统一。而这一切都因为盒马有着强大的互联网基因。

但在贺晓青看来,互联网巨头的参与仍未能改变中国传统零售业高度分散的基本格局,短期内很难实现跨区域的产业链整合、调配,处于探索期的新零售能否大幅提升传统门店利润,还有待时间考量。

2017年11月,阿里用224亿港元直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份,随后,双方将以大数据和商业互联网化为核心展开合作。一个月后,腾讯以42亿元持有永辉超市5%的股份。自此,AT似乎也在新零售领域开始了分庭抗礼。

曙光股份两年过去,“新零售”对传统门店的改造成果不尽人意。从高鑫零售刚刚发布的2019财报可以看出,虽其母公司净利润有所上升,但从历史数据来看,公司整体收入仍呈逐年下降的趋势。盒马也在不断夯实自己的传统零售基础。

那么对于一直希望通过技术提升运营效率的传统零售企业呢?

2019年,物美与多点Dmall的组合收购了麦德龙中国,不由得让人们重新审视这个沉寂数年的传统零售巨头。在亦步亦趋数年后,传统零售企业“自下而上”的力量开始凸显。

“连锁零售企业必须依托数据,门店数量的增加往往伴随着管理成本的成倍增加。”多点Dmall合伙人刘桂海告诉《中国企业家》。

曙光股份早在上世纪80年代,7-ELEVEn就导入了自己的ERP系统;1987年,沃尔玛成功发射全球第一颗商用通信卫星,对4000多家门店所有商品的进销存炒股配资 进行统一管理,这样的技术比起现在的“新零售”似乎并不逊色。

曙光股份刘桂海甚至认为,相比阿里,多点Dmall更早就开始对新零售的模式进行探索。为了解决物流仓储的问题,多点2015年就在物美门店搭建了一个“电商小屋”,跟现在的前置仓如出一辙。但经过一段时间的探索,纯粹的电商模式与线下门店的矛盾变得严重。

“2015年底,消费者开始出现抢货的现象,但我们却无法在各仓之间进行货品调配。需要处理的关系也越来越多,其中包括店仓的关系、消费端与供应链的关系、线上与线下价格的关系。”于是,多点决定搭建全面的数字系统,这同样是个摸着石头过河的过程。

据张文中透露,2019年底的多点“Dmall OS”系统已与物美之外的多个商家完成了系统的整体切换,且物美70%的销售已在多点APP实现。

技术带来的效率提升,能否与投入的成本打平?也就是说,新零售能否真正实现盈利?

对此,刘桂海认为,还需要靠多点平台的“边际效应”。此外,物美的确通过多点重新回到了零售一线的地位,且从多点提供的数据来看,未来可期。截至目前,多点已与108个用户达成合作,其中伊利在多点2019年前三季度的销售额同比增长了200%。

好邻居的案例也能说明这一问题。

在疫情期间,便利店比传统零售商超受影响更大,但好邻居自主研发的智慧系统“Xbrain便利店”在很大程度上给了好邻居做出快速反应的空间。“整体来看,虽称不上盈利,但营收暂能打平全部门店投入的成本。”好邻居CEO陶冶告诉《中国企业家》。

新零售真正实现盈利,恐怕尚需时日。在更多业内人士看来,线下零售企业本身就是高现金流,企业在数字技术上的投入短期内很难看到成效,这也是之前一些传统零售从业者对于新零售不太感冒的原因。

曙光股份此外,传统零售与互联网企业的逻辑不同。一般情况下,传统电商一个城市只有一大仓,但线下零售则更多运用多门店的分布式仓储,这也是多点想要搭建“分布式电商”的原因。

曙光股份刘桂海认为,不论线上线下,企业在搭建数字系统的同时,总会出现两个极端。

曙光股份“要么只是做一个特别基础的版本,具有通用性,但没有办法适配在更多品牌门店。要么就是做得特别深,希望千人千店,但并不具备通用性,且投入成本极高,可能‘千人十店’就很好。”

曙光股份对此,多点的选择是将整个的大系统分拆成若干模块。“我们2020年原本的计划是要大规模去推广Dmall OS系统,Dmall OS系统是针对大卖场的,其中又可以拆分为多个板块,比如有的用户只是接入了供应链系统。”

中场思考:未来方向在哪里

一场疫情将促使很多规则和认知发生改变。

贺晓青就认为,疫情过后,整个新零售行业的洗牌会加剧,头部玩家的格局会得到进一步确认。面对加速竞争的局面,玩家必须不断反思并作出改变,首先要做的就是对供应链的深化与零售基础的夯实。这背后的逻辑,就是通过运营效率的提升来尽快实现盈利。

实际上,盒马就一直在着眼于整个供应链路的研发投入。

曙光股份2019年10月,侯毅第一次以“阿里数字农业事业部总裁”的身份亮相两个月后,张勇以内部邮件的形式宣布了阿里新一轮组织架构的调整,侯毅开始对戴珊(花名苏荃,阿里B2B事业部负责人)汇报,其目的在于更好地打通“盒马、农村淘宝、智慧农业”这三项涉农业务线。而在此前,阿里体系内并没有谁能真正解决农配资 大流通的问题,村淘更多承担的也是配资 的下行,此时侯毅“接手”代表阿里的一个方向,盒马的业务与配资 规划也会在此后更多改变。

值得注意的是,疫情期间,每日优鲜、美团买菜、美菜等也加大了供应链投入,诸多玩家也加大了产地直采的比例。当然,与沃尔玛、家乐福这样的传统零售商超相比,生鲜电商在供应链端的搭建还需一定时日。

曙光股份在每日优鲜合伙人兼CFO王珺看来,除对供应链的打磨,新零售的玩家们在未来还需将更多精力投入到对配资 端、需求端的打磨。在他看来,这也是每日优鲜的客单价高于行业其他玩家的原因。

“我们的水果都是精选的,商品品类也比较丰富,覆盖了大部分的民生所需,商品规格同时包含高端品与常规品。”王珺表示,每日优鲜目前在全国有将近300个商品买手,严格精选商品,推行标准化品控。

曙光股份在侯毅看来,变革是长期渐进的过程,而这样的改变也早已不局限于零售模式,基于消费端的改变,整个商品结构也在发生变化。

“今天的超市早已不是传统意义上的大卖场。”在他看来,企业必须要搞清楚消费者的真正需求,并不断去思考,究竟应该如何通过技术去构建最好的服务体系,更多基于需求端对零售企业进行重构。

“但在传统零售转型的过程中,我们始终缺少一个领军线上配资 。他要有能力重新来构建新的商业系统。跟全球相比,中国的传统零售至少落后了20年,从配资 、从对消费者的研究来看,我们的差距仍是十万八千里。”侯毅告诉《中国企业家》。

曙光股份但贺晓青相信,经历了这次疫情,几乎所有企业都会去研究如何提高自身的运营效率。“比如我们看到,盒马也在反思小包装配资 与散装配资 的占比,在不同场景下,餐饮的占比也需要调整优化。这些都是非常细致、需要下苦功去解决的问题。”

盈利的紧迫性还来自另一个重要原因:在资本相对沉寂的当下,靠烧钱维生的企业已经无法持续。

曙光股份“撇开疫情,整个新零售都必须回归商业本质,持续烧钱肯定行不通,企业必须保持股票 的财务状况与商业模型,我们也需要在用户价值和股东价值之间做平衡。”王珺说。

“数字化的方向本身没有错。”在陶冶看来,当下企业在追求数字化的过程中更多需要考虑的还是“度”和步调的问题。无论是传统实体企业向上转型,还是传统互联网企业做线下实体探索,零售的经营本质都不会发生改变。

可以肯定的是,很长一段时间内,“新零售”依然会像是砸向牛顿的那枚“金苹果”,战事行至中场,未来格局仍不明朗,但变化已经悄然发生。